Yakın zamanda gerçekleştirilen bir araştırma, yapıcı eleştirinin insanların üstün olmasına yardımcı olmayacağını ve birinin eksikliklerini vurguladığınızda, aslında öğrenmelerini engellediğimizi ortaya koydu. Yöneticilerin, çalışanları zayıf yönleri hakkında daha az endişelenmeye teşvik etmeleri ve bunun yerine güçlü yönlerine odaklanmaları gerektiğini gösterdi.
Yaratıcı Liderlik Merkezi'ndeki (#CCL) araştırma ve ortaya konulan deneyim bizi farklı bir sonuca götürdü: Geri bildirimler; ki olumlu yada olumsuz olsunlar fark etmez, yöneticilerin en iyi niteliklerini geliştirmelerine ve en kötülerini ele almalarına yardımcı olmak için çok önemlidir, böylece liderlikte başarılı olabilirler.
Araştırma makalesinde hemfikir olduğum birkaç fikir var:
Sert geri bildirimler, insanların gelişmesine ve mükemmelleşmesine yardımcı olmaz. Gerçekten de etkili eleştirinin saygı ve özenle yapılması gerekir. Sık veya yalnızca olumsuz yorumlar yapmak, algıları bulutlayan ve motivasyonu azaltan savunmacı tepkilere yol açabilir.
Olumlu geri bildirimler, öğrenme için kritik öneme sahiptir. İnsanlar genellikle neyin yanlış olduğunu çabucak fark ederler, ancak gelişimi desteklemek için neyin işe yaradığına dikkat etmek ve girdi sağlamak da aynı derecede önemlidir.
Birine bir sorunu nasıl çözeceğini söylemek genellikle yanlış bir yaklaşımdır. Düşünmeyi teşvik eden sorular sorarak ve insanları keşif ve denemeye koçluk yaparak daha fazla öğrenmeyi teşvik edebilirsiniz.
Ancak, şu noktalara katılmıyorum:
İnsanlar başkalarının güvenilmez değerlendiricileridir ve bu nedenle gerçeklerden çok çarpıtma olan geri bildirimler verirler. Bu geri bildirimler, benzersiz bir bakış açısına sahip bir insandan verildiği için asla tamamen objektif değildir. Bununla birlikte, bir lider için, başkalarının onu nasıl gördüğünü ve deneyimlediğini bilmek inanılmaz derecede değerlidir, çünkü bu insanlar algılarına göre kararlar alırlar; ki örnek vermek gerekirse, kimi dinleyecekleri, işbirliği yapacakları, güvenecekleri, destekleyecekleri ve teşvik edecekleri gibi kararlar.
Zayıflıklarla ilgili geri bildirimler, öğrenmeyi engelleyen bir tehdit oluşturur. Araştırmalar, olumsuz derecelendirmeler alan 360-feedback alıcılarının performanslarını diğerlerinden daha fazla iyileştirme eğiliminde olduğunu gösterdi. Ve CCL'nin çalışmalarında, başarılı yöneticilerin her türlü potansiyel olarak tehdit edici olayı (örneğin, korkunç patronlar, iş hatası yapmak, görevden alınmak ve çalışanları kovmak) gelişimlerinin temel itici güçleri olarak takdir ettiklerini gördük.
İnsanlar sadece güçlü yönlerine odaklanmalıdır. Çalışmalarımız, kişinin zayıflıklarını görmezden gelmenin, organizasyonlarda bireysel raydan çıkmanın en büyük katkılarından biri olduğunu göstermiştir. Bir liderin güçlü yönleri ne kadar iyi ayarlanmış olursa olsun, ele alınmayan bir “ölümcül kusur” (örneğin, kibir, bir takım kuramamama veya yeni bir bağlama uyum sağlamada zorluk) başarısızlığa yol açabilir; ki bu özellikle de birey tarafından onaylanmamışsa.
Halihazırda iyi olduğunuz şeylerde daha iyi hale getirerek kuruluşunuza en iyi şekilde yardımcı olabilirsiniz. Bu, herkesin zaten doğru şeylerde iyi olduğunu, kuruluşların başarılı olmak için ihtiyaç duyduğu kritik beceri ve yetkinliklere sahip olduklarını varsayar. Meslektaşımız Jean Leslie'nin araştırması, bunun nadiren böyle olduğunu gösteriyor. Aslında, liderlerin gelecekteki en önemli dört liderlik becerisinde en zayıf olduğunu buldu - ilham verici bağlılık, lider çalışanlar, stratejik planlama ve değişim yönetimi...
Sadece güçlü yönlere odaklandığınızda, insanları iyileştirmeleri gereken hiçbir alan olmadığına inandırırsınız. Ayrıca, yöneticilerin raporlarında ve iş arkadaşlarında gerekli gelişimi teşvik etmelerine izin verir ve bu da sonuçta örgütsel etkinliği tehlikeye atar.
Bu nedenle, insanları olumsuz geri bildirimden kaçınmaya teşvik etmek yerine, tehdit yanıtını en aza indirecek şekilde olumsuz geri bildirimin nasıl iletileceğine odaklanmalıyız. CCL'de, hem güçlü hem de zayıf yönleri açık, spesifik, profesyonel ve özenli bir şekilde ele almak için Situation-Behavior-Impact (SBI) adı verilen geri bildirim sağlama yaklaşımını öğretiyoruz.
Geri bildirim sağlayıcıları ilk olarak bir davranışın meydana geldiği zamanı ve yeri not eder. Sonra davranışı tarif ederler; ki bu gördükleri ve duyduklarıdır. Son adım, davranışın geri bildirim sağlayıcılarının düşünceleri, duyguları veya eylemleri açısından sahip olduğu etkiyi tanımlamaktır.
İşte bir örnek: "Bu sabah yeni girişimi finanse etmek için stratejileri tartıştığımız bu sabah personel toplantımızda, Jessica konuşurken sözünü kestiniz ve bitirme şansı bulamadan önce "Bu fikir asla işe yaramayacak" dediniz. Bu, ondan daha fazla haber alamadığım için beni hayal kırıklığına uğrattı ve fikirlerimi grupla paylaşma konusunda korktum."
Bu tür geri bildirimler yargılayıcı değildir ("Jessica'nın sözünü kesmekte yanıldın"), genelleştirilmiş değildir ("Her zaman insanları bölüyorsun") ve bireyin yaptığı gibi davranmasının nedenlerini analiz etmez ("Başkalarının fikirlerine saygın yok mu?").
Sonuç olarak, savunmacı bir şekilde reddedilmek yerine duyulması ve düşünülmesi daha olasıdır. Elbette, kuruluşları, yöneticileri ve çalışanları güçlü yönleri tanımaya ve bunlardan yararlanmaya teşvik etmeliyiz. Ama kendi tehlikenizde zayıflıkları görmezden gelirsiniz.
HBR